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國際大師威廉羅斯維爾談培訓從業之路

2020-02-29 作者:優德體育w88網站 80

優德體育w88網站要把培訓當作一種事業,而不只是職業。62歲的威廉·羅斯維爾這樣建議中國的企業培訓管理者。2012年,由于在職場學習、績效改進領域的突出研究成果,羅斯維爾榮獲美國學習與發展協會(ASTD)唯一頒發的職場學習與績效杰出貢獻獎。如今,這位國際人力資源管理與培訓大師依然精力充沛,在全球各地講課這一回,是他第70次到訪中國。我希望自己能工作到100歲,盡管按照美國的法律,我66歲就可以退休。羅斯維爾表示,自己是一個做事效率高,渴求讓每一分鐘都有價值的人。讓思想產生漣漪《培訓》:對于職場學習與績效領域的貢獻,您認為自己最重要的研究成果是什么?羅斯維爾:我想有兩個,一是在繼任規劃和人才管理方面的成就,二是在勝任力方面的研究成果,特別是關于培訓工作者的勝任力研究。說起來是兩件事情,但本質上兩者有交叉點,那就是勝任力模型。《培訓》:據了解,自1979年起,您就開始從事人力資源、組織發展和績效等領域的工作。30多年來,您是否有一個長期遵循的探索路徑或研究邏輯?羅斯維爾:研究是我的人生精華所在,人生就是要不斷創作。我的邏輯就是要讓思想像小石塊一樣投進湖里,產生漣漪效應,持續地擴展它的影響。我在創作的時候一定會先去做研究,尤其是調研。出書能夠讓我保持在行業領域的領先優勢,乃至領導前沿。現在,我年事已高,正帶領其他人一起參與研究和創作。總的來說,我實現個人發展的主線有三條:調研與寫作、與學生為伍、全球演講與培訓。不過,我可能會面臨一個問題:退休后干什么?這是一個挑戰。在美國,我可以有三個選擇:一是完全休息,二繼續做我喜歡的事情,三是重新追尋我年輕時的夢想。《培訓》:什么是您一直在追尋的夢想?羅斯維爾:我的夢想很多,如果是在人力資源領域,我希望和過去相比,它能有更多、更大的進步。因為從我1979年踏入這個領域以來,有些問題現在仍然存在。比如,人力資源或培訓人士經常會說老板根本不聽我們的、人力資源與培訓從業者自身的專業程度不足、過于依賴學習技術等。正確理解繼任規劃《培訓》:您在職場學習與績效領域的所有努力就是為了實現這種可期許的遠景嗎?羅斯維爾:是的。并且,我還在繼續探索,我渴望把人力資源管理推向更高層級。現在很多企業創始人都要陸續退休了,他們在思考一個問題:有誰能接班?在我看來,這是一個繼任規劃問題,首先要聚焦于繼任內容和對象的規劃與管理。我想要人們意識到,在公司里總有一些繼任內容要比其他東西更為重要。比如知識繼任,不能只是想著怎樣提升工程師的管理技能,而是要關注怎樣將他們積累的經驗和技術傳遞下去;再比如關系繼任,如何把銷售人員建立的職場關系與社交網絡傳遞下去。《培訓》:您的《高效繼任規劃》(EffectiveSuccessionPlanning)中文版已由我們組織編譯并出版,它被業界稱為人力資源管理的企業圣經,相信這本書也能夠給中國的企業管理者以啟發。羅斯維爾:那真是太棒了!這是我最成功的一本書,也有很多人請我去演講。不過,很多時候人們并不太明白繼任規劃到底是什么意思。并且,全球各地都存在著對它的誤解。高層管理者認為,繼任規劃就是尋找自己這個層級的接班人,在組織結構圖中每個高管的下面都寫上一個備選的接班人名字,就以為企業有繼任計劃了。在我看來,這根本就不是繼任計劃,而只是一個替代計劃。繼任規劃不只是找可替代的接班人,而是要為組織的未來規劃合適的人員類別和數量并培養他們,幫助員工承擔更大的責任,關鍵詞是發展人才。另一誤區是,員工如果工作績效好就應該被提升。這壓根就是錯誤的。員工工作得好,企業應該給他加薪而不是升職。是否升職,應該取決于企業對其崗位勝任力的評估。所以,升職不是一種獎賞,它是指誰有能力做更好的工作。繼任計劃只面向高管也是一個誤解。其實,高效的繼任規劃并不只限于管理崗位,它應涉及所有工種的關鍵崗位和個人發展,包括技術、銷售、生產和行政人員。許多卓越級企業甚至可以給剛入職的員工制定繼任計劃。我認為,與人才發展相關的規劃,大致上可分為三種,一是替代規劃,二是繼任規劃,三是人才管理規劃。它們一個比一個高端,代表著管理思想與決策的不斷演進。實際上,我的《高效繼任規劃》核心就是人才發展與管理的規劃問題,但出版商不同意我把書名寫成《人才管理規劃》,因為1994年當時美國企業最關心替代規劃、繼任規劃問題。這樣,當《高效繼任規劃》上市時,出版商就能賣得非常火(也確實很火,比今天還火)。《培訓》:那么在實踐中,企業究竟該怎樣區別對待這三種人才發展規劃?羅斯維爾:要像走臺階一樣,第一層是接班人的替代規劃,第二層是繼任規劃,第三層是人才管理規劃,再往上還有其他的高級規劃,比如技術人才發展計劃,關注技術、知識等的備份和繼承,或是社會關系的繼任,層層演變。如果組織面臨的只是某個職位空缺問題,它可以考慮執行替代計劃。如果困惑是來自未來的戰略目標與人才需求,那么它就需要繼任規劃和管理。在多數情況下,替代規劃只不過是繼任規劃的一部分。如果是想把財力投入到回報最大的員工身上,就需要人才管理規劃,這時的人才開發是具有戰略意義的。對培訓的擔憂《培訓》:除了繼任規劃與管理,您最近在關心哪些話題?羅斯維爾:最近,我在構思一本書,是關于如何通過關注殘障人員來改進勞動力短缺的問題。據我所知,目前世界上5%的人口是殘障人員,這是數量相當龐大的一群人。而且,殘障人員數量和失業人員數量之間是有關聯的。全世界每個政府也都在關注這個話題。此外,我剛寫完一本關于勞動力規劃(workforceplanning)的新書。這本書在美國十分流行,原因是我在序言中指出,也許我們根本就不需要關注繼任規劃,我們要關注的是如何將工作做好。我認為,人才管理與繼任規劃更多只是在關注人的提升,它讓管理者誤以為當自己面臨退休或辭職的時候只有招人、提拔人這兩種選擇。其實,如果不去想著如何補這個空缺,而是思考如何將工作做好,那么管理者就會有更多選擇。在書中,我給CEO們提出了55種方法,即使不用外部招聘或內部提拔人才,也能把事做好。《培訓》:在與眾多CEO的訪談中,您發現他們眼中的培訓與發展是什么樣的?羅斯維爾:在CEO的眼里,他們首先希望培訓部門能更有效地支撐業務部門。我認為這是一個大問題。因為許多培訓師可能原是商學院的老師,只有教育經驗,加入企業后就變成培訓師了。他們關注學員,而忘記了業務支持,這其實不是他們的錯。CEO也希望培訓師能成為他的代言人,把他的思想傳遞給員工,使員工能從CEO的角度來看待問題。這其實是對培訓的干擾,是一個很麻煩的想法。有些我們理所當然認為是培訓部門要做的事情,但CEO并不買賬。比如,CEO認為根本沒必要做培訓評估,認為這是在給自己的公司審計,可以動手腳,不相信數字的真實性。需求分析,同樣如此。CEO唯一認同的是培訓師要去設計培訓。這樣他們最容易看到培訓師在干什么事情,但這其實不是培訓部門最重要的事情。這些是比較突出的例子。換個角度看,培訓部門經理不妨可以找CEO坐下來好好聊聊,領導們究竟想要用培訓達到什么目的。麻煩的是,CEO可能從來沒上過培訓師的課程,也可能從沒讀過MBA,不能真正理解培訓與人才發展。這是培訓部門面臨的挑戰。《培訓》:了解CEO的真實想法確實很重要。對于當前的企業培訓,您還有什么擔憂?羅斯維爾:坦白說,我們并不知道目前各個公司的實際培訓狀況。典型的例子是,美國的Training雜志曾做過一個年度調查,給2000家企業發了調研問卷,結果只有11%的企業做了回答,未能反映出企業培訓領域到底發生了什么。另外,讓我擔心的是,每當談到培訓的時候,人們總認為大企業的培訓才是最好的。我不這么認為。一些中型企業的培訓設計與管理可能比那些國際化大公司先進的多,只是他們沒有興趣去公開他們的實踐做法,而大公司愿意被曝光,是因為它們想要品牌效應。寫滿100本書很容易《培訓》:從學習發展趨勢看,您認為企業培訓與人才發展會出現哪些新情況?羅斯維爾:以美國為例,它們的關注點在新的學習技術層面。但在我看來,他們的關注太多了,忽視了人的發展及其他重要的話題。我曾對過去十年人們在培訓領域發表的文章做過一次統計,想看看現在什么東西最能吸引人眼球。結果發現,人們對技術的關注遠勝其他,人人都熱衷于新出的應用軟件。比如Google眼鏡出來后,有1000多篇文章都在說如何將它運用到培訓中去。實際上,在美國,對高科技、e-Learning等的爭論是很大的。我認為,低技術含量的培訓有時可能效果更好,比如在職培訓(OJT),它目前仍是世界上最流行的方法。就如何建立和運作一個有競爭力的在職培訓項目,我還曾出過一本書《提升在職培訓》(ImprovingOn-the-JobTraining)。這本書清楚地說明了我們可以如何使用在職學習來獲得比e-Learning更高的投資回報率,對大多數中小企業會很有幫助。《培訓》:那么您怎么看待中國的學習四化游戲化、移動化、社區化、碎片化?羅斯維爾:這些的確是未來的趨勢。比如游戲化學習,肯定會越來越流行,因為你一定要關注如何使學員投入到學習中,特別是那些喜歡游戲的年輕一代。但我想強調的是,要更關注學習,而不是學習技術。從我的觀察來看,人們特別想做那些流行的事,反而沒有關注做事的結果和本質。這在全球培訓界是司空見慣的現象。《培訓》:我們發現您的國際視角十分開闊,并且,您曾撰寫過的著述也很豐富,包括300多篇文章、80本多書籍。那么,未來幾年您有什么規劃嗎?羅斯維爾:還是那條主線,繼續做研究和創作。人力績效改進模型、職場學習與績效模型,算是我研究勝任力模型的兩個代表。我還曾自費研究了一個模型,叫作學習者的勝任力,因為當時ASTD對這個話題不感興趣,它們更關注培訓從業者的勝任力模型。而我想知道的是,如果一個人要成為合格的學習者,他最需要擁有什么樣的能力。后來我把這本書定名為《職場學習者》(TheWorkplaceLearner)。我曾和全球最大出版商之一的約翰威立國際出版公司(JohnWiley&Sons)談過,如何把英文版的書翻譯成不同國家語言的版本,約翰威立表示它們沒有這方面的政策,所以,現在我的辦法只有等,等別的國家來找我出版。我還打算出一個有關培訓的系列書籍,每一本書都基于嚴謹的調研,我的目標是在退休之前寫滿100本書。我覺得,對我來講這太容易了。就在此刻,我的六本書應該正在印刷中,其中一本是《美國政府的人才管理》(TalentManagementintheU.S.Government)。我發現,在美國政府內部,很多人已經到了退休的年紀,當他們走的時候,會把政府中的知識、經驗都帶走,可能沒有任何繼任。這還只是我做的許多事情中的一件。《培訓》:似乎您的大半個人生和卓越貢獻是由書堆積而成的?羅斯維爾:沒錯。就像之前說的,這些書是我的思想延續,它們好比投入湖水的石塊,能泛起連綿不絕的漣漪,過去的思想不斷促發我新主意的誕生。這樣,新舊點子融合起來,就會產生豐富的成果。

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